În ultima perioadă, în cadrul programelor dezvoltate la solicitarea comunității de afaceri, programe proiectate în special pentru antreprenori, avem destul de frecvent discuții legate de modelul de management existent în firme și modelul necesar pentru a performa. Înainte de a vorbi de modelul de management, trebuie să înțelegem însă tipologia antreprenorilor care conduc aceste companii pentru că, cel mai probabil, modelul de organizare îl reprezintă destul de fidel pe cel care conduce compania.
Pornind de la acest aspect, putem spune că există, în țara noastră, și probabil nu numai, mai multe categorii de proprietari de afaceri:
Prima și cea mai simplă categorie este cea a persoanelor care nu au posibilitatea să ocupe un loc de muncă sau efectiv nu doresc, iar din acest motiv preferă să fie proprietarii propriului loc de muncă, adică să înființeze o microîntreprindere (SRL, PFA, sau Întreprindere Individuală). Aceste forme de antreprenoriat sunt cele mai simple și cele mai mici ca dimensiuni datorită faptului că așa sunt concepute: să ofere un venit rezonabil (cât un salariu mediu sau unul bunicel) fără alte pretenții de expansiune sau dezvoltare a afacerii respective. Aceste entități economice se mulează cel mai mult pe tipul personalității celor ce le dețin și sunt la fel de organizate sau dezorganizate ca proprietarul. Aceste organizații nu au nici cea mai mică preocupare pentru organizare și sisteme de management și de cele mai multe ori nici nu au nevoie de așa ceva, atâta vreme cât nu intenționează să crească sau să se dezvolte. Pot trăi liniștite fără instrumente de planificare și organizare ori chiar fara buget, deși există riscul să se facă greșeli fatale în managementul financiar prin confundarea cash-flow-ului cu performanța financiară efectivă; iar acest aspect poate conduce la blocaj sau chiar la faliment. Pentru acest model, necesitățile capitalului uman sunt minime, dar grijile pe măsură, având în vedere dimensiunea foarte redusă a organizației. Managementul competențelor presupune cel mult transferul cunoștințelor despre afacere către generația următoare sau parțial către puținii angajați care pot apărea în echipă, cu rol de suport. Acești antreprenori sunt necesari în economie și au un efect pozitiv de stabilizare a acesteia la nivelul ei de bază, motiv pentru care le dorim mult succes și stabilitate financiară astfel încât să nu fie necesar să o ia de la capăt.
A doua categorie de firme sunt firmele create de specialiști în anumite domenii (medici, avocați, arhitecți, ingineri etc). Acestea sunt, de cele mai multe ori, firme cu echipe mici unde accentul se pune pe capacitatea profesională, oferind servicii sau produse de calitate ridicată sau chiar foarte ridicată. Problema acestor organizații este că preocuparea excesivă pentru partea profesională exclude, aproape în totalitate, preocuparea pentru sistemul de management. Din acest motiv, firmele nu au structura corectă care să le permită să se dezvolte și să multiplice modelul de business iar volumele pe care le pot prelua sunt și rămân mici pentru ca firmele acestea să poată deveni relevante în domeniul lor. Putem spune că avem o categorie de organizații cu potențial uriaș, dar care de cele mai multe ori nu este fructificat pentru că lipsește structura necesară. Sunt nenumărate cazuri în care acești antreprenori ar dori să dezvolte compania dar “au ghinionul” de a nu găsi oameni pe placul lor sau cu nivelul lor de competență și experiență astfel încât să poată avea încredere să le transfere din activitatea operațională. Acești antreprenori consideră, de cele mai multe ori, că ceilalți nu pot oferi același nivel de calitate precum ei înșiși, iar acest aspect le-ar pune în pericol afacerea. Totodată consideră că nu se poate multiplica sau transmite mai departe ceea ce știu ei. Dacă vine vorba de cunoștințe manageriale, acestea sunt considerate "teorii din cărți", aplicabile doar în marile corporații, instrumente de care ei nu ar avea nevoie, deși nu știu sau nu reușesc să multiplice valoarea adăugată oferită clienților prin efortul propriu, deși aceste instrumente i-ar ajuta să poată face exact acest lucru. Din păcate, aceasta categorie de antreprenori este categoria cea mai nedreptățită datorită propriei limitări de perspectivă, categoria de antreprenori care umblă cu diamante în buzunare dar nu reușesc să le scoată de acolo și sa le șlefuiască. Este totodată categoria care monetizează cel mai puțin în raport cu potențialul propriu. Recomandarea pentru aceștia este să înțeleagă că managementul unei companii este o meserie distinctă de specialitatea pe care ei o stăpânesc deja iar însușirea acestei “noi” meserii ar amplifica și multiplica treaba bună pe care o fac în zona profesională. Pot fi și specialiști într-un domeniu și manageri în același timp, iar cunoașterea și aplicarea instrumentelor de management nu ar aduce prejudicii în zona lor de expertiză, ba dimpotrivă, am spune!
A treia categorie este cea a “antreprenorilor descurcăreți” care, spre deosebire de specialiștii care stau aproape exclusiv în zona operațională, preferă să opereze în zona strategică a afacerii și să gestioneze resurse și oameni. Ei reușesc să facă lucrurile să se întâmple și, chiar dacă acestea nu sunt perfecte, tot ajung să satisfacă măcar o parte dintre clienți ajungând să-și crească afacerea. Sunt caracterizați de pragmatism și dinamică foarte bună, aspecte care le oferă avantaje în majoritatea situațiilor în care concurează în piață cu antreprenori din primele două categorii. Modul în care conduc și dezvoltă afacerea, pentru că fiind pragmatici înțeleg cât au de câștigat crescând afacerea, este prin oameni “de încredere” din propria echipă sau din firmele partenere. Acest model funcționează până la un nivel și este foarte influențat de norocul de a găsi “oameni de încredere”. Problema acestui model de a face afaceri l constituie instabilitatea și pivotările frecvente pentru a se adapta la cerințe sau la piață. Instabilitatea vine din faptul că nu există o structură organizatorică bazată pe principii și reguli (proceduri și instrucțiuni) iar deciziile luate de oameni de la o zi la alta sunt instabile prin natura lor, la fel ca stările celor care le iau. Aceasta categorie de antreprenori au o afinitate pentru dinamică și schimbări frecvente, aspect care este în antiteză cu mentalitatea de a structura și organiza lucrurile coerent iar din acest motiv înțeleg sistemele de management drept “noțiuni teoretice care nu pot fi aplicate în practică” considerând că aceste instrumente standardizate de management nu pot fi aplicate la ei in companie pentru ca afacerea lor e “diferită” de celelalte sau “mai complexă” decât afacerile în care se pot aplica acele instrumente de management care oricum “sunt greu de înțeles”. Pe lângă aceste clișee standard (măcar clișeele să fie standard…) mai au și “întărirea” că au făcut bani și până acum, lucrând cum o fac deja și ei nu au timp de “prostii de acest gen” pentru că sunt “ocupați să facă bani”. Totul poate fi corect cu raționamentul acesta până în momentul în care intervine în piața lor un concurent dintr-o categorie superioară iar atunci vor spune că treaba mergea foarte bine dar “au avut ghinion” și a venit concurentul acela care avea avantaj disproporționat și ei nu aveau cum să concureze cu el. Și au dreptate din nou, doar că lipsește partea unde ei au ignorat sau refuzat opțiunea de a-și crea propriul “avantaj disproporționat” care să le permită să lupte de la egal cu acel concurent.
Recomandarea pentru aceasta categorie de antreprenori este să deschidă ochii și zone neexplorate încercând să identifice instrumente care să îi ajute, suplimentar lucrurilor pe care deja le execută corect, astfel încât firma lor să aibă mai multe puncte de echilibru și competitivitate. În caz contrar, treaba va “merge bine” până în momentul în care vor “avea ghinion”. 😊
A patra mare categorie de antreprenori, este cea care operează simultan în zona strategică, în zona operațională și în zona administrativă, creând astfel un echilibru esențial între valoarea adăugată oferită clienților și dezvoltarea firmei. Pentru ca organizația să fie capabilă să ofere valoare adăugată cât mai multor clienți din cât mai multe zone ale pieței. Modelul de business este în dezvoltare permanentă, câștigând noi instrumente necesare în funcție de nivelul la care a ajuns afacerea sau dobândind alte instruemente necesare pentru nivelul la care urmează să evolueze afacerea. Compania este gândită să ofere perspective permanente de dezvoltare prin creșterea competitivității și prin stabilizarea calității și a modului în care se oferă valoare adăugată cât mai multor categorii de clienți. În companiile acestor antreprenori fiecare face ceea ce trebuie să facă: managerii fac management nu operațiuni, cei din operațiuni au condițiile să facă performanță și sunt motivați să urmarească performanța iar cei din zona administrativă desfășoară activitățile administrative care să confere stabilitatea și liniștea necesare celor din operațiuni și management. De obicei, aceste companii și antreprenorii care le conduc, ajung să înțeleagă că trebuie să facă ceea ce spun cifrele din buget și cele din indicatorii de performanță (daca tot au așa ceva) în loc să ia decizii empirice sau pe bază emoțională. Înțeleg că dezvoltarea se face sistematic și în formă structurată, astfel încât să nu genereze dezechilibre în cadrul companiei, si că dezvoltarea sănătoasă este compusă din etape de evoluție și etape de stabilizare, fiind totodată un proces continuu. Pentru acești antreprenori și companiile lor concurența este relevantă și ca sursă de inspirație iar ei își crează singuri “norocul” de a fi competitivi și de a avea “avantaj disproporționat”. Întâmplător sau nu, companiile acestor antreprenori ajung să fie cele mai mari și mai puternice din piața economică, surclasând alte companii și lăsând puțin loc de manevră celorlalte tipuri de antreprenori creându-le acestora timpul necesar pentru a povesti “ce firmă mare puteau ei să aibă” dacă nu s-ar fi găsit 1000 de motive și scuze.
Un alt aspect caracteristic acestei categorii de antreprenori este faptul că ei sunt cei care reușesc și să se bucure de banii câștigați pentru că sistemul de organizare face ca prezența lor să nu fie “indispensabilă” in activitatea de zi cu zi a companiei. Acest lucru le permite antreprenorilor să-și petreacă timp cu familia, să meargă în vacanțe sau să se ocupe de hobby-uri. Așa-i în viață, când dă norocul peste om, vine tot deodată… 😊
Partea bună din interacțiunile recente cu antreprenorii romani este că vedem o creștere a celor din a patra categorie mai ales la generațiile tinere și la “generația următoare” a unor antreprenori care au început să facă afaceri în anii 90-2000 dar care au rămas cu modelul de business tot în acea perioadă. Aceia dintre ei care au norocul să poată transmite mai departe afacerea copiilor lasă, odată cu aceasta, provocarea de a o reorganiza din temelii pentru a aduce organizația nu numai la la nivelul vremurilor actuale, dar mai ales la nivelul vremurilor viitoare.
Indiferent care este nivelul actual, cât de mare sau de mică e compania, întotdeauna poate fi construit sau dezvoltat sistemul de management și modelul de organizare prin dezvoltarea celor trei direcții principale: procese, buget și capital uman. Lipsa lor, în zilele noastre, când există multiple surse și oportunități de a le dezvolta, nu suportă nici o scuză. Cei care conduc companii au responsabilitatea să se asigure că acestea sunt stabile și competitive ca prime doua condiții pentru a rezista în piață și pentru a continua să existe. Toate celelalte preocupări vin după aceste lucruri și e timpul să nu ne le mai utilizăm pe post de paravan sau scuză și să începem să facem ceea ce trebuie, la standardul corect. Felicitări antreprenorilor care au pornit în această călătorie, cu multe provocări și obstacole; dar din nou, așa e în viață: lucrurile bune și sustenabile se obțin cu efort și sacrificii, nu există rețete magice și nici cărări ascunse care să ne ducă la rezultatul dorit.
Decizii inspirate și succes maxim!
În activitatea noastră auzim frecvent antreprenori sau manageri vorbind despre cifra de afaceri a companiei pe care o conduc. Acest indicator este cunoscut și utilizat de majoritatea managerilor și antreprenorilor, fiind poate cel mai comun, însă experiența noastră ne-a dovedit că de cele mai multe ori acesta este cunoscut doar parțial. De ce spunem acest lucru? Pentru că atunci când se raportează la cifra de afaceri, majoritatea antreprenorilor se referă exclusiv la venituri. Însă în realitate, cifra de afaceri ce contează cu adevărat în business este “cifra de afaceri efectivă”, cunoscută în mod practic și ca “cifra de afaceri operațională” sau, mai precis, ca “venituri operaționale”. Prin urmare, care este diferența dintre “cifra de afaceri” și “cifra de afaceri efectivă”? Diferența este una simplă dar deosebit de importantă.
Pentru o mai bună diferențiere, trebuie să spunem că, în practică, cifra de afaceri presupune toate veniturile companiei iar cifra de afaceri efectivă este constituită din veniturile totale minus costurile de materie primă (spre exemplu, în cazul unei firme de producție industrială, din veniturile totale se scad toate materiile prime directe și indirecte; în cazul unei firme de distribuție vom asuma veniturile totale minus valoarea produselor pe care le distribuie) sau, pentru firmele de servicii scoatem din ecuație serviciile de bază incluse in serviciul nostru (de exemplu o firmă care vinde software are cifra de afaceri efectivă egală cu veniturile totale din care se scade costul de realizare al aplicațiilor software pe care le comercializează.)
De ce este mai util sa privim cifra de afaceri efectivă ca fiind prioritară cifrei de afaceri? Pentru că relevanța acesteia rezidă în venitul economic real pe care noi il obținem, sau mai bine zis este valoarea adăugată generată de compania noastră, mai exact cea pe care clienții sunt dispuși să o plătească.
Cifra de afaceri generală poate fi înșelătoare pentru că aceasta crește sau scade în funcție de costurile materiei prime sau a serviciilor pe care le utilizăm în activitatea noastră, necondiționând în mod direct valoarea adăugată generată de afacerea noastră. Spre exemplu, în perioada 2020 - 2022 multe materii prime, de la mase plastice la materii prime din metal, lemn sau chiar combustibili au avut fluctuații majore, materializate atât prin creșteri accelerate cât și prin scăderi ulterioare. Astfel, multe companii au înregistrat creșteri simțitoare ale cifrei de afaceri fără a avea, de fapt, o creștere a volumelor sau a numărului de clienți. Au existat chiar și companii care au avut o creștere generală a cifrei de afaceri în condițiile scăderii volumelor sau a reducerii numărului de clienți. Așadar, la prima vedere au avut o evoluție pozitivă a afacerii, dar dacă analizăm cifra de afaceri efectivă, observăm o stagnare sau chiar o reducere a veniturilor reale ale respectivelor companii. În cazul utilizării cifrei de afaceri efective, fluctuațiile de materii prime sau de servicii integrate în serviciile proprii nu influențează în nici un fel analiza performanței financiare a companiei.
Cum putem sa construim un astfel de buget, orientat spre evidențierea cifrei de afaceri efective? Acesta nu va fi foarte diferit de un buget convențional, însă este recomandat să cuprindă o categorisire structurală a principalelor cheltuieli. De asemenea, este recomandat ca aceste categorii de cheltuieli să fie aliniate organigramei funcționale a companiei facilitându-ne astfel conectarea cheltuielilor cu fiecare funcție operațională directă sau de suport. Astfel, în cadrul subcategoriilor aferente fiecărei categorii principale de cheltuieli este important să ne aliniem în totalitate la proces și la secvența de activități/operații cuprinse în cadrul procesului. Astfel vom avea fiecare segment din afacere acoperit în structura de buget și vom putea identifica, în orice moment, nivelul de pierderi sau risipă, dar acesta e un subiect pe care îl vom aborda în alt articol.
În cadrul acestui model toate categoriile din buget au legătură directă cu activitatea productivă. Ce se întâmplă cu valoarea materiei prime sau a serviciilor de bază integrate? Acestea devin o categorie conexă de cheltuieli, similară TVA-ului, avansurilor spre decontare, împrumuturilor pe termen scurt; le vom intitula “Sume blocate” (blocate pentru ca urmează să le recuperăm de la client odată cu vânzarea produselor sau a serviciilor pentru ca ulterior să fie direcționate spre furnizori pentru a achiziționa materia primă sau serviciile necesare următorului ciclu de business). Prin urmare, această categorie de cheltuieli nu este luată în calcul în cadrul analizei performanței financiare a activității de business, ci devine utilă doar din perspectiva controlării cash-flow-ului.
Afacerile manageriate conform acestui model sunt mai sănătoase, mai dinamice și mult mai rezistente (antifragile) la șocurile economice generate de situații de criză sau de momente de blocaj precum pandemia proaspăt încheiată. Prin acest model, acuratețea cu care afacerea este înțeleasă și coordonată este mult mai mare și mult mai apropiată de realitatea economică. Din acest motiv, această cifră de afaceri se numește “cifra de afaceri efectivă”. În cadrul aplicației Adaptive Management Financial (AMF), categoria de sume blocate este presetată, alături de categoria de “retrageri de capital” care, de asemenea, nu reprezintă un efect al activității care generează valoare adăugată.
În concluzie, o imagine a afacerii cât mai apropiată de realitate și cât mai “în timp real” reprezintă cel mai util instrument managerial pentru orice om de afaceri și recomandăm cu căldură, tuturor antreprenorilor, să privească propria afacere prin cea mai vehementă perspectivă, chiar dacă această imagine este mai “dură” decât abordarea convențională sau decât analiza contabilă.
Mult succes în activitate!
Ce facem când organizația noastră se află într-un moment neprielnic, mai precis când ne întâlnim cu situatiile de criza? Permanent apar factori care ne erodează rezultatele companiei. Uneori sunt factori vizibili și ne forțează să luăm măsuri imediat, alteori sunt factori mascați care pot fi trecuți cu vederea și observați doar când efectele sunt deja foarte grave. Mai sunt și situații când nu avem cunoștințele necesare pentru a observa și identifica o situație problematică sau efectiv, tot din lipsa de competente manageriale, luăm decizii greșite care au efecte neplăcute și neanticipate de noi inițial.
Indiferent de sursa problemelor, ceea ce contează cu adevărat este identificarea practică și reală a cauzelor acestora.
Una dintre aceste probleme serioase, foarte frecventă de altfel, este “insuficiența banilor” în companie. Exceptând situația în care lipsa banilor este doar o chestiune cash-flow, respectiv de facturi neplătite la timp de către clienți, situația cel mai des întâlnită este cea în care sumele de capital ce intră în companie nu acoperă sumele de bani care ies din companie. Întrebarea care se ridică întotdeauna în acest caz este ce ar trebui să fac? Cresc veniturile sau reduc cheltuielile? Răspunsul logic este: ambele!
Particularitatea acestui răspuns bivalent este că în cazul veniturilor nu avem control total pentru că sunt banii altora și îi putem obține doar în anumite condiții și cu limitări date de mărimea pieței, sezonalitate etc. Probabil că la acest capitol fiecare antreprenor a făcut deja cam tot ce se putea încercând să maximizeze veniturile obținute. Pornind de la această realitate vom realiza că noi avem control total doar pe cheltuieli, fiind singurii care stabilim, prin deciziile noastre, nivelul planificat și cel real - de cheltuieli ale organizației. În privința acestui capitol, cel al cheltuielilor, există un principiu pe care e recomandat să îl avem în minte atunci când ne gândim să angajăm cheltuieli: “Banii din buzunar/cont sunt cei mai ieftini bani întrucât nu mai trebuie să muncim sau sa facem eforturi pentru a-i obține/deține!” Din acest motiv nu ar trebui să renunțăm la această resursă cu ușurință, ci să avem grijă să o folosim doar pentru ceea ce este absolut necesar în cadrul companiei. Sună simplu, dar “punerea în scenă” a acestor principii nu e întotdeauna facilă.
Atunci când principiile de mai sus sunt îndeplinite vom avea ca rezultat o imagine de ansamblu și o detaliere clară a tuturor aspectelor care generează cheltuieli. În acest moment putem analiza care dintre acestea sunt necesare în proces și care nu sunt absolut necesare și pot fi eliminate sau reduse aproape de 0.
Totodată putem analiza dacă actualele cheltuieli existente sunt la nivelul necesar sau sunt peste nivelul optim sau dacă maschează pierderi ori risipă în cadrul activităților pentru care sunt angrenate resurse.
Informațiile obținute in acest mod ne vor ajuta să analizăm eficienta procesului în ansamblu și, de asemenea, ne vor oferi indicii despre modul în care vom putea eficientiza procesele astfel încât acestea să solicite mai puține resurse.
În concluzie, este necesar să înțelegem foarte bine ceea ce se întâmplă în companie pentru a putea controla și optimiza cheltuielile astfel încât să nu periclităm valoarea generată către pentru client și, în consecință, generarea de venituri pentru companie. Din perspectiva noastră reducerile arbitrare la nivelul bugetelor ar trebui să fie interzise!!! Principial niciodată nu reducem la întâmplare pentru simplul motiv că există șanse reale să pierdem mult mai mult decât să economisim.
Cel mai eficient mod de a avea informații în timp real despre toate cele descrise mai sus este să utilizăm instrumente digitale precum Adaptive Management Financial și să urmărim, prin intermediul acestora, nivelul de disciplină bugetară precum și rezultatele efective raportate la cele țintă. Este extrem de probabil ca utilizarea acestor instrumente, însoțită de o disciplină bugetară riguroasă, ne va ajuta să ocolim situațiile de criză identificate mai sus pentru simplul motiv că ne oferă toate pârghiile și datele necesare pentru a putea lua decizii manageriale corecte și argumentate. O altă consecință a utilizării Adaptive Management Financial este aceea că vom obține stabilitate și predictibilitate din punct de vedere financiar.
Contextele economice dificile pun, de fiecare dată, distanțe între antreprenori iar diferențierea, prin avantaj competitiv, poate deveni una dintre cele mai importante pârghii de dezvoltare. Orice corecție a pieței, fie din cauze socio-politice, fiscale sau legislative, pălesc în comparație cu „lebedele albe” sau cu „lebedele negre” (cf. Nicholas Nassim Taleb) – evenimente (economice) excepționale cauzate de factori care pot fi anticipați – lebedele albe, sau circumstanțe excepționale – lebedele negre, pe care este aproape imposibil să le anticipăm. Prin urmare, variile abordări ale teoriei ciclurilor economice, au un element comun: ciclicitatea este o constantă imbatabilă a vieții economice private. Perioadele de contracție, recesiune, inflație, stagflație sau chiar criză financiară, nu sunt excepții, ci constante determinate de anumite condiții interne sau externe diferitelor piețe.
Ei bine, în acest context, în calitate de antreprenori, se pune întrebarea naturală – ce facem și cum reacționăm în situațiile economice provocatoare? Cum ne pregătim, cum anticipăm, cum punem lucrurile, în propriile noastre companii, în bună regulă? De asemenea, o altă întrebare firească din perspectiva evoluției, este cum escamotăm tipul acesta de expunere a afacerilor noastre, mai direct spus, cum supraviețuim (crizelor)?
Ei bine, piața de antreprenoriat și prin extensie piața de management consulting abundă de teorii, biblioteci întregi, autori, practicieni, influenceri sau guru care trăiesc, în mod abundent, șarmant și inspirațional, din acest segment al literaturii de business. Lucrurile, evident în această zonă, sunt împărțite, nu toți autorii sunt egali și, bineînțeles nu toate conjecturile care rămân după parcurgerea unui raft de literatură de business, sunt invalide. Însă elementul central al literaturii de business de sorginte inspirațională/motivațională, rămâne substratul profund emoțional/afectiv al acesteia; rarisim vorbim, în managementul contemporan, de abordări raționale, pragmatice, orientate cu acribie spre orizonturi cunatificate de cifre, ponderi, procente, procese, obiective și know-how venit de la firul ierbii – adică din lucrul de zi cu zi la nivel antreprenorial, SME sau corporate. Adică munca de zi cu zi, până în cel mai mic detaliu, prin care urmărim profitul și stabilitatea economică a companiilor.
Așa cum contabilitatea este forma general agreată de comunicare, verificare și raportare către autoritățile financiare, managementul financiar al companiei este orientat spre abordarea, reglarea și amplificarea internă a proceselor, veniturilor și profiturilor companiei. Întrucât în lipsa unui management financiar competent și veritabil, orientat abil spre controlul cheltuielilor și al veniturilor, antreprenoriatul poate deveni foarte ușor un joc al hazardului. Or aleatoriul și hazardul produc, în cele mai multe circumstanțe, haos – principalul dușman al oricărei orgnizații.
Controlul cheltuielilor, prin utilizarea AMF este unul clar, direct și clasificat într-un mod intuitiv; astfel, rubrica cheltuieli este declinată structural astfel:
In cadrul Structurii bugetului de cheltuieli, acestea pot fi structurate și personalizate în funcție de nevoile companiei și de organigramă. Astfel, putem avea o structură de bază a cheltuielilor, organizate în 3 secțiuni mari –
a. Cheltuieli administrative
b. Cheltuieli operaționale
c. Salarii
sau putem difersifica si customiza categoriile de cheltuieli astfel încât să reflecte perfect specificul organizației până în cel mai mic detaliu.
Aplicația software AMF vă oferă o flexibilitate totală de personalizare, funcțiile de editare fiind prietenoase, ușor de accesat și utilizat chiar și cu un instructaj minim.
Lista cheltuielilor reprezintă o secțiune deosebit de importantă în cadrul AMF. În această secțiune, fiecare cheltuială a firmei este organizată în funcție de: categorie, cost, furnizor, descrierea cheltuielii, numărul facturii, bonul fiscal, valoarea facturii/bon fără TVA, valoarea TVA-ului, totalul facturii, data de facturare, Luna și anul. Pentru o flexibilitate maximă, fiecare cheltuială aferentă Listei de cheltuieli este acompaniată de opțiunile de Editare și Ștergere.
Structura costului/unitate & analiza grafică
Deși pare o secțiune exotică, miza acestei rubrici este deosebit de importantă întrucât ne oferă, instant, o structură procentuală clară a fiecărui cost asociat fiecărei categorii de cheltuieli; de asemenea, în dreapta secțiunii aceste procente sunt reprezentate vizual de grafice comparative cât se poate de clare, și de grafice comparative în timp ale acestor costuri/unitate.
Un alt element deosebit de important, din perspectivă managerială, este factorul evoluție în timp pe care ni-l oferă aceste elemente vizuale indispensabile. În acest fel putem urmări evoluția în timp a Structurii principale de cheltuieli precum și Stratificarea categoriilor de cheltuieli.
În general, filozofia economică fundamentală presupune că veniturile, cu cât sunt mai abundente, cu atât este mai bine pentru organizație. Ei bine, la fel cum cheltuielile sunt structurate, în cadrul AMF, în cele 3 mari categorii – Structură buget cheltuieli, Listă cheltuieli și Structură cost/unitate & analiză grafică, similar și veniturile sunt abordate prin prisma celor 3 perspective:
Structura bugetului de venituri este deosebit de importantă întrucât ne oferă o organizare intuitivă și rapidă a surselor de venit; iar argumentul principal al acestei organizări este faptul că nu toate produsele și serviciile prestate de companii generează venituri egale, dimpotrivă.
Spre exemplu, prin flexibilitatea oferită de AMF putem organiza veniturile în 3 mari secțiuni: venituri realizate din Activitatea principală (care poate fi declinată în produse și servicii), venituri din Activitatea secundară (care, la fel pot fi cuantificate până în cel mai mic detaliu) și Alte venituri (piese de schimb, activități adiacente, utilaje închiriate etc). Bineînțeles că și în secțiunea de venituri posibilitățile de personalizare ale Adaptive Management Financial sunt extrem de generoase, fiecare utilizator având posibilitatea de a general numeroase categorii și subcategorii de venituri.
Similar secțiunii de control al cheltuielilor și în cadrul Structurii bugetului de venituri aplicația software utilizează algoritmul de diferențiere dintre: Venitul planificat (Plan), Venitul realizat (Real) și diferența dintre cele două. Practic, fiecare categorie de venit și fiecare venit în parte poate fi analizat în mod obiectiv, observând diferența dintre ce ne-am propus să realizăm și ceea ce realizăm în mod efectiv, exprimat în cifre.
Lista veniturilor, similar Listei cheltuielilor, este structurată comprehensiv, în funcție de:
Literatura de business management abordează avantajul competitiv, laolaltă cu diferențierea, în varii moduri. Putem vorbi despre avantaj competitiv în management, la nivel de caracteristici superioare ale unui produs sau serviciu la fel de bine cum putem deschide subiectul diferențiere din perspectiva brandingului sau a culturii organizaționale.
Din perspectiva AMD, prin aplicația software Adaptive Management Financial, managementul strategic raportat la cifrele în timp real generate de orice companie, reprezintă platforma ideală prin care putem genera diferențiere și, în consecință, avantaj competitiv. Iar asta se întâmplă datorită faptului că această abordare este determinată de analiza comparativă a cheltuielilor și veniturilor; fiind racordați, în timp real, la imaginea firmei exprimată în cifre și procente, putem obține indicatorii importanți prin care putem genera, în mod real, valoare clienților noștri. Iar valoarea oferită și resimțită de clienti va avea, indiferent de notorietatea brandului și a organizației, și o componentă financiară importantă.
Produsele și serviciile competitive sunt, în primul rând eficiente financiar chiar dacă, spre exemplu, în cazul produselor high-end sau premium, diferențele dintre costurile de producție și valoarea de comercializare sunt semnificative. Astfel, deși poate suna rece, unul dintre cele mai importante principii ale managementului contemporan este managementul corect și parcimonios al resurselor, prin urmare reducerea risipei, de orice natură este aceasta. Or, reducerea risipei și eliminarea haosului financiar sunt fundamentele practice pe care echipa noastră a construit Adaptive Management Financial.
În concluzie, diferențierea și avantajul competitiv, din perspectiva managementului financiar modern, sunt obținute, la firul ierbii, prin înțelegerea corectă și managementul zilnic al raportului dintre cheltuieli și venituri. Pentru că așa știm într-adevăr, poziția noastră în piață, vulnerabilitățile care ne afectează activitatea, zonele de creștere și dezvoltare precum și harta deciziilor strategice care ne vor conduce la profit pe termen lung.
Există foarte multe situații în care companiile au probleme de capital din perspectiva cheltuielilor recurente și ocazionale ce urmează să apară în următoarea perioadă. Sumele existente în conturi și cele ce urmează să fie încasate nefiind suficiente pentru a putea fi distribuite către nevoi astfel încât acestea să fie acoperite corespunzător.
În cazul în care situația aceasta, așa cum sugeram mai sus, nu este creată de întârzieri de plată din partea clienților, există alte câteva motive potențiale recurente ce ar trebui cunoscute în detaliu pentru a putea fi recunoscute ca atare și abordate în consecință:
Modul în care acesta este construit și mai ales cum se desfășoară în realitate. Un proces ineficient consumă, de fiecare dată, mai multe resurse decât este necesar generând pierderi sau risipind resurse, materiale, energie, reducând astfel profitabilitatea firmei în mod artificial. De notat că aceste pierderi și risipa sunt de cele mai multe ori ascunse în apanajul activităților care generează valoarea adăugată și nu pot fi identificate tocmai ușor.
Diferența dintre venitul pe unitatea de valoare adăugată și costul pe unitatea de valoare adăugată este mic sau inexistent. Dacă nu avem o situație în care am redus mult prețurile pentru a deveni mai competitivi în raport cu concurența și vindem la prețul pieței, în mod evident ne confruntăm cu o problemă la nivelul cheltuielilor. Fie acestea au fost bugetate incorect, fie nu sunt urmărite îndeaproape și, în consecință nici nu au fost controlate, iar acest fapt determină fluctuația acestora fără a avea, de fapt, o legătură cu nevoia reală exprimată de costuri.
Atunci când vorbim despre activități care presupun cheltuieli și capacitate relativ stabile, spre exemplu un local, o sală de fitness, o clinică medicală, o sală de cinema etc. profitul se obține doar când volumul de clienți deserviți este mai mare de un anumit punct (ex: 40% din capacitate), punct până la care veniturile acoperă cheltuielile (break-even). Chiar și după ce se trece de acest punct, profitabilitatea poate să fie nesemnificativă sau scăzută atunci când cheltuielile nu sunt ținute sub control în mod coerent și consistent.
În orice firmă este de dorit să existe obiective minimale de venituri precum și obiective țintă care să permită atingerea unui profit anticipat și dorit de către antreprenor. Dacă aceste ținte de venit nu sunt atinse și există cheltuieli excedentare (asumate) pentru a genera posibilitatea de a atinge țintele respective de venituri, e normal ca profitabilitatea sa fie compromisă.
Când avem un buget de funcționare stabilit astfel încât odată cu atingerea țintelor de venit va fi atinsă și profitabilitatea, putem spune că au fost bugetate și cheltuielile în mod corespunzător, respectarea disciplinei bugetare garantând atingerea obiectivului de profit. Însă viața economică reală ne învață că planurile sunt orientative și, nu de puține ori, apar situații ce ne forțează sa nu respectăm planul de management financiar dinainte stabilit. În aceste momente este extrem de important să recunoaștem derapajul bugetar și să identificăm, de îndată, soluțiile de stabilizare și recuperare.
Acest aspect presupune, de cele mai multe ori, lipsa analizei randamentului obținut pentru sumele rulate. Din acest motiv, datele ce reprezintă profitul nominal sau cel procentual nu sunt suficiente pentru a putea vedea toate perspectivele performanței financiare; pentru a adopta cele mai educate si inspirate decizii strategice in cadrul afacerii, este important să ținem cont de mai mulți indicatori.
Toate scenariile prezentate mai sus pot fi controlate atunci când avem un buget construit corect și instrumente capabile să ne arate gradul de acuratețe în ceea ce privește execuția bugetară.
Astfel, primul punct în care putem măsura performanța operațională a companiei, și o putem face chiar în timp real, este la finalul procesului operațional iar performanța financiar-operațională (aproape similară indicatorului EBITDA din managementul financiar convențional) ne arată cât de capabilă este compania să genereze profit și, în consecință, să controleze costurile pentru a maximiza acest profit. Dacă în acest punct cifrele nu arată bine este o iluzie să avem așteptări de profit la finalul anului fiscal.
Așa cum spuneam mai sus, în acest punct al activității companiei, poate fi identificată performanța financiară efectivă iar acest lucru ne va înlesni decizii corecte, rapide și eficiente; când măsurarea, prin Adaptive Management Financial, se face în timp real, nu doar la finalul lunii sau chiar spre finalul următoarei luni, atunci când se depun declarațiile contabile, probabilitatea de a anticipa scăderi sau dezechilibre bugetare majore este maximizată iar pârghiile prin care putem genera profit fiind mult mai acurate și mai generoase.
AMF (Adaptive Management Financial) este un software construit, din capul locului, să faciliteze urmărirea tuturor parametrilor financiari operaționali oferind astfel, fiecărui manager, în timp real, informațiile necesare, structurate corect, pentru a putea decide și acționa prompt.
Este regratabil să vedem atât de mulți antreprenori care pornesc o afacere dintr-o pasiune sau dintr-o idee inspirată și, după un timp (luni sau câțiva ani) ajung să își vândă afacerea sau să o închidă din pricina faptului că rezultatul financiar nu se apropie de cel anticipat ori frizează dezastrul, în pofida ideii valide de business antreprenorial.
Echipa Adaptive Management Digital a creat aplicațiile ca Adaptive Management Financial și Adaptive Management Tool pentru pune la dispoziția antreprenorilor români instrumente utile, valide și robuste, ce le vor permite să identifice și să evite pierderile cât mai repede și, simultan, să se orienteze în mod coerent și sustenabil către profit.
Un element esențial în succesul afacerii este dezvoltarea continuă a acesteia. Din pricina faptului că nu există rețete standard de dezvoltare în antreprenoriat și pentru că încercările “live” sunt prea costisitoare, e de mare folos să avem un instrument care să ne permită simularea virtuală a diferiților parametri cheie ale afacerii pe care dorim să o lansăm.
Spre exemplu, utilizând simulatorul de business din Adaptive Management Financial, putem simula în mod specific o creștere de capacitate ca să înțelegem impactul acesteia în venituri și în cheltuieli, mai ales că anumite cheltuieli, cum ar fi cele cu chiria, leasingul de utilaje sau serviciile externe, ar putea, de fapt, să nu fie afectate. Tot creșterea capacității ar conduce, cu siguranță și la scăderea costului pe Unitatea de Valoare Adăugată datorită distribuirii costurilor la un număr mai mare de unități (ore, client, număr bucăți) care ajung să fie monetizate. Logica pare simplă, însă e necesar să înțelegem exact “cu cât” se modifica rezultatul financiar în cazul creșterii de capacitate pe diferite nivele.
Un alt parametru relevant al afacerii ce este recomandat să fie cuprins în orice simulare este acela al eficienței din cadrul procesului principal. Creșterea eficienței va aduce, în mod cert, o îmbunătățire a rezultatului efectiv și ne va permite fie să creștem veniturile (daca piața ne permite), fie să reducem costurile prin reducerea consumului de resurse (dacă piața nu ne permite să vindem mai mult). În ambele situații avem de câștigat la capitolul competitivitate permițându-ne să fim mai combativi în raport cu concurența din piața în care activăm.
Similar situației anterioare privitoare la creșterea capacității de producție, este extrem de important să înțelegem care este impactul, în rezultatul final, a fiecărui procent de creștere a eficienței sau, în cazul scenariilor negative, a fiecărui procent de scădere a eficienței.
Al treilea parametru reprezentativ, pe baza căruia este recomandat să facem simulări de business, este cel al venitului efectiv pe Unitate de Valoare Adăugată. În acest context este util să înțelegem care este marja maximă și cea minimă din piață astfel încât să înțelegem și cât de mult putem estima să amplificăm prețurile în mod realist. Astfel, putem nu numai să înțelegem cât de mult influențează rezultatul final o creștere de cateva procente a venitului efectiv, ci și putem decela care este impactul unei scăderi de câteva procente, rezultată de exemplu, în urma unei campanii de reduceri sau discount-uri.
Pentru posibile scenarii mai avansate, putem face simulări care sa implice numai 2 sau toți cei 3 parametri descriși mai sus; unii parametri pot fi crescuți, alții să fie reduși în diferite procente identificând astfel și cum putem compensa eventuale scăderi nedorite de capacitate sau de venituri.
Este extrem de util și chiar necesar să avem posibilitatea de a realiza simulări financiare virtuale valid din care să putem deduce rezultatele unor potențiale modificări în ceea ce privește parametri cheie ai afacerii.
Prin simulatoriul de business integrat în Adaptive Management Financial putem anticipa în mod riguros scenariile potențiale negative și, de asemenea, putem adopta cele mai eficiente decizii manageriale de creștere în cazul scenariilor pozitive.
Prin urmare obținem o viziune clară și precisă a cifrei de afaceri pe care o putem genera precum și a profitului pe care putem să îl așteptăm. O planificare bună ne creste exponențial șansele de genera rezultate financiare foarte bune! Din acest motiv, am dezvoltat aceasta funcție în cadrul AMF iar aceasta vă permite inclusiv analiza comparativă între două simulări cu parametri diferiți - acest aspect fiind extrem de apreciat de utilizatorii actuali ai software-ului.
Din perspectiva noastră succesul este o decizie iar deciziile de succes trebuie să fie luate în baza cifrelor.
Pe parcursul activității noastre în business management deseori întâlnim destul de multe companii medii și mari care nu au identificat, în cadrul activității operaționale, “Unitatea de Valoare Adăugată”. De asemenea, în cadrul companiilor mici, antreprenoriale, procentul celor care și-au definit acest element esențial, raportându-și astfel performanța operațională si financiara la acesta, este, de asemenea, infim. Menționăm că lipsa Unității de Valoare Adăugate nu conduce în mod necesar la blocarea afacerii dar cu siguranță obturează claritatea și corectitudinea deciziilor directorilor generali sau antreprenorilor antrenând consecințe directe în business. Prin urmare, în cele mai multe cazuri, atunci când o companie este mică și procesează volume scăzute de produse, servicii sau clienți, aceasta poate funcționa fără multe instrumente manageriale; însă acest lucru se petrece pe “cheltuiala” în timp și stress a celor din conducere.
Așadar, pornind de la întrebarea - de ce multe organizații nu identifică Unitatea de Valoare Adăugată preferând să își conducă afacerea fără un punct comun de raportare al veniturilor si cheltuielilor, răspunsul este cu certitudine complex, având multe explicații și cauze pe care nu le vom cerceta aici. Ceea ce putem să subliniem, însă, este necesitatea și utilitatea raportării performanțelor și cheltuielilor la cel mai important obiectiv și parametru dintr-un business – Unitatea de Valoare Adăugată.
Unitatea de Valoare Adăugată este ceea ce clientul este dispus să plătească atunci când apelează la afacerea noastră. Fie că e vorba de producerea unui obiect de larg consum (mobilier, alimente, produse de întreținere etc), realizarea unui serviciu (contabilitate, marketing etc), punerea la dispoziție a unor facilități (sală fitness, imobile etc) sau orice altă formă de valoare adăugată pe care cineva este dispus să plăteasă o sumă de bani, întotdeauna exista o unitate comună în raport cu care se poate contoriza volumul de activitate și de acoperire a cerințelor din piață. Spre exemplu, în activitățile de producție, acest parametru este reprezentat de “Ora de manoperă”, în activitatea de servicii poate fi tot “Ora de muncă” pentru servicii (ex: marketing, arhitectură, stomatologie, avocatură, sau “client” pentru serviciile orientate către consumatori - restaurante, săli de fitness, servicii de înfrumusețare etc.
Înțelegând și integrând Unitatea de Valoare Adăugată în propria afacere vom putea să ne orientăm mult mai eficient și limpede resursele astfel încât vom putea să multiplicăm numărul Unităților de Valoare Adăugate într-un mod optimizat la nivel de costuri astfel și având, bineînțeles, cheltuieli cât mai reduse pe unitate. Stabilirea nivelului de calitate pe care-l oferim, indiferent că este vorba despre produse sau servicii, este corelat direct proporțional cu acest concept fiind, de asemenea, integrat cu strcutura proceselor interne care trebuiesc, de asemenea aliniate strict cu ceea ce trebuie să se întâmple pentru a obține o Unitate de Valoare Adăugată eficientă și măsurabilă.
În ultimă instanță profitul companiei este obținut în practică, prin însumarea diferenței dintre venitul aferent Unităților de Valoare Adăugate și costurile antrenate pentru obținerea acestora. Astfel, când privim lucrurile din perspectiva Unității de Valoare Adăugate, adică în mod rațional și obiectiv, putem concluziona că banii obținuți se raportează strict la Unitățile obținute și livrate efectiv către client; cheltuielile se raportează, în realitate tot la numărul de unități livrate efectiv mai degrabă decât la numărul propus în obiective sau în țintele indicatorilor de performanță.
Pornind de la exemplele de mai sus, din perspectiva noastră, este vital să stim cât venit ne aduce și cât ne costă o oră de manoperă într-o facilitate de producție, cât ne costă să deservim un client și care e venitul mediu obținut din partea acestuia, cât costă producerea unui Kwh de energie electrică în raport cu prețul de vânzare al acestuia etc.
Din perspectiva utilizării și integrării Unității de Valoare Adăugate este deosebit de important să înțelegem și care este structura costului pe Unitate de Valoare Adăugată împreună cu evoluția lunară a tipurilor de cheltuieli ce-l compun. În acest fel vom putea, pe de o parte, să înțelegem utilitatea și necesitatea acestor costuri, pe de altă parte vom avea control total al costurilor din organizație iar consecințele firești ale acestui lucru vor fi nu numai elementele de optimizare (rațională) a costurilor, dar și îmbunătățirea vizibilă a competitivității și profitabilității companiei.
Când vine vorba de controlul corect al afacerii, întotdeauna e nevoie ca acesta să includă controlul financiar. Urmărirea banilor din cele două perspective – cea a veniturilor și cea a cheltuielilor, este instrumentul prin care putem aprecia gradul de sănătate și performanță a organizației pe care o conducem. Acest instrument de bază ar trebui să existe în orice organizație, fie ea și non-profit. Chiar dacă vorbim de o organizație mică sau foarte mică, nevoia existenței bugetului e cu atat mai importantă având în vedere resursele limitate și nevoia de a le folosi cât mai eficient.
Conceptul “buget financiar” este frecvent vehiculat dar destul de rar găsim și modul concret în care acesta trebuie structurat sau construit.
Diferențierea veniturilor și cheltuielilor
Primul aspect ce trebuie luat în considerare este diferențierea clară a veniturilor și cheltuielilor. Principalele argumente ale acestei diferențieri sunt:
Din acest motiv, întotdeauna vom porni construcția unui buget de la modul în care e organizată fiecare afacere; chiar dacă putem avea structuri similare cu alte afaceri, bugetul in totalitatea sa nu va fi identic, ci va fi unul personalizat astfel încât să genereze un efect maxim în deciziile strategice pe care le va antrena în organizație.
Al doilea aspect vital de care este nevoie să ținem cont pentru a avea un buget structurat corect este sincronizarea bugetului de venituri cu tipologiile de produse și/sau servicii pe care le oferim tuturor categoriilor de clienți cu structura bugetului de venituri și sincronizarea bugetului de cheltuieli cu procesele interne care generează produsele și/sau serviciile pentru client; la acestea se adaugă atât procesele suport cât și cele administrative.
Un al treilea aspect cheie este corelarea țintelor de venituri cu obiectivele și capacitatea companiei de a deservi clienții și stabilirea nivelului maxim de cheltuieli în funcție de nevoile reale ale funcționării companiei. În acest mod vom putea să obținem un maxim realist de venituri cu un consum optim de resurse financiare iar profitul nostru țintă va fi unul realizabil. Aceste setari corecte de ținte de venituri și de cheltuieli ne pot ajuta să ne calibrăm așteptările în ceea ce privește nivelul de profit pe care compania poate să-l genereze la final de an.
Al patrulea aspect cardinal este dat de indicatorii financiari de analiză ce trebuie să existe în companie. Acești indicatori trebuie să aibă ca fundament datele din bugetele de venituri și cheltuieli. În lipsa unor astfel de indicatori riscăm să avem doar niste liste de venituri și cheltuieli care ne spun maxim daca am respectat țintele de venituri și de cheltuilei. Deși sunt două informații foarte utile pentru disciplina bugetară pentru a garanta atingerea țintelor propuse, abia indicatorii obținuți din încrucișarea datelor și analiza lor în raport cu valoarea adăugată oferită clienților prin produsele și/sau serviciile companiei, ne oferă imaginea completă și corectă a performanței financiare din cadrul organizației.
Pentru a intelege care e diferența esențială între un buget financiar din perspectivă managerială și un buget contabil, trebuie sa pornim de la motivul existenței celor două instrumente. Contabilitatea a aparut ca un instrument al statului de a identifica nivelul de taxe pe care firmele îl datorează către bugetul de stat. Bugetul financiar a apărut ca un instrument al managerilor în procesul de planificare și control al activității din companie. Din acest motiv structura bugetului financiar va fi întotdeauna flexibilă și adaptabilă la nevoile companiei și a echipei de management, în timp ce bugetul contabil va avea o forma rigidă, aliniată formal la legile care guvernează fiscalitatea.
Pentru a putea lua decizii manageriale, strategice sau financiare corecte este necesar să putem măsura în bani performanța efectivă a companiei. De asemenea, acest lucru este recomandat să se petreacă în timp real, nu la intervale aleatorii, fie acestea trimestriale sau semestriale.
Concluzii:
